做优对标管理 迈向高质量发展！

　　重视对标管理，完善对标机制。在经济新常态下，面对产能过剩、错峰生产、环保管控等压力，企业必须积极转变工作思路，创新管理模式，重视对标管理。南阳中联通过建立对标管理机制，着力推进企业资源优化和产品质量升级等方面的供给侧结构性改革，以对标强管理、对标增效益为导向，优化水泥熟料成本全价值链，并将对标管理的提升和企业生产经营相融合，形成“处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆”的氛围。通过每月组织一次域内企业月度经营对标会，每周组织一次安全标准化、精细化管理提升综合大检查等途径，开展全方位的对标工作；积极走出去，参考并学习水泥同行中处于领先地位的优秀企业的管理方法和手段，健全完善对标管理机制，促进管理的持续对标，不断提升企业的经营业绩和核心竞争力。

　　找差距、补短板，进行对标分类。南阳中联通过开展自我管理诊断活动，辅助以行政督察、效能监察等手段，找出差距、补足短板、细化流程、完善管理，对企业内部存在的各类问题进行梳理，总结并深入分析与对标企业的财务指标差距、技术指标差距、基础管理指标差距等，分析其存在问题的根源，明确应努力的方向和要达成的目标。

　　订措施、严考核，推动对标结果的落实。南阳中联通过对标分析，制订达成目标的路径、实施方案、考核方案；按照集团公司的“5+10”KPI指标，强化绩效考核意识，加强计划管理和目标管理；围绕“四抓四控”，通过开展“增节降”活动，把工作计划分解成每位员工的工作目标，在实际工作中要求层层分解、层层承接，把对标结果通过评价，与日常管理中的绩效考核得分相结合，形成基于对标而管理、基于绩效而发展的对标文化。

　　强预算、重交流，实现对标工作常态化。南阳中联重视预算指标管理，通过每月一次的经营分析会，资产财务部把上个月的各项财务指标进行比对，不仅进行同比、环比，而且跟区域内好的企业比，做好数据分析，找出导致数据改善或者退步的根源和影响因素：或因技术改造、或因管理创新、或因错峰停机、或因其它不可控因素等，做到预算数据的可比性和数据异常的可追溯性。在对标交流方面，不仅做到常态化，而且扩大交流范围，通过开展全员“增节降”、劳动竞赛、精益管理等活动开展专业对标、专项对标，加大员工对标力度，形成“自觉对标、相互对标”氛围，用对标检验水平和能力，用对标去查找问题和不足，做到人人学对标、讲对标、用对标。

　　强管理、重融合，加强企业对标文化。南阳中联的前身是军办企业，在企业长期的发展过程中，红色文化、传统文化、商业文化做到了完美结合。随着供给侧结构性改革的不断推进，企业文化得到重塑，对标管理文化应运而生。首先，对标管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，能够结合企业实际提供符合SMART原则的挑战值目标，让企业每个人都认识到要全力以赴才能做得更好；其次，把“刨根问底”式的对标管理贯穿到每一个细节当中，实现对标管理的“红红脸”和“出出汗”；再次，建立业绩导向的对标文化，通过对标管理与组织和个人的业绩评价体系落实，为执行效率、落实成效等业绩评价提供参考依据。

　　根深树壮方能枝繁叶茂，基地稳固方建擎天大楼。党的十九大报告明确指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率。对标管理是水泥行业应对市场变化，实现企业成本最低、区域市场领先、创新驱动发展的有效渠道。南阳中联牢牢把握“高质量发展”这个时代要求，继续优化对标管理，紧盯市场经营，以对标的高质量提升，推动企业迈向高质量发展，为实现把中国联合水泥建成“全球优秀的水泥和混凝土专业服务商”，汇聚能量、贡献力量。